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Dans la foulée de la tendance post-pandémique, le renouvellement des dirigeants des institutions culturelles canadiennes se poursuit à un rythme soutenu. Nous rencontrons ici de nouveaux dirigeants afin de connaître leur point de vue sur la situation actuelle du secteur de la musique classique.
Daphné Bisson a été nommée directrice générale de l’Orchestre symphonique de Laval (OSL) en mai 2025, succédant à Simon Ouellette qui occupait ce poste depuis décembre 2022. Elle a auparavant été régisseuse à la salle Pollack, coordonnatrice des concerts pour jeunes publics à Jeunesses Musicales Canada, directrice générale de l’Orchestre de la francophonie, coordonnatrice de la Fédération des harmonies et des orchestres symphoniques du Québec et, plus récemment, responsable de l’intelligence économique pour l’Orchestre symphonique de Montréal. Musicienne depuis toujours, elle a joué du violon, du piano, du saxophone, du hautbois et des percussions et a étudié la clarinette jusqu’à l’obtention de son baccalauréat. Elle joue avec l’ensemble communautaire Harmonie Laval depuis plus de 20 ans.
Steeve Michaud a été nommé PDG de l’Orchestre symphonique de Gatineau (OSG) en janvier 2025, succédant au cofondateur Yves Marchand. Michaud apporte au poste plus de 25 ans d’expérience en tant que pianiste et chanteur de formation classique. Sa carrière a débuté à l’Atelier lyrique de l’Opéra de Montréal, puis l’a conduit à Paris, New York, Vienne, en Italie, en Chine ainsi qu’à travers le Canada et les États-Unis. Il a précédemment occupé les postes de producteur pour l’Agence Colla+Voce et de directeur régional de la Fondation du cancer du Québec dans la région de l’Outaouais.
Cate Proctor a été nommée directrice générale de l’Ottawa Chamberfest en mai 2025, succédant à Mhiran Faraday qui occupait le poste depuis juin 2021. Le parcours artistique de Mme Proctor comprend des fonctions à la ville de Charlottetown et à la CBC Charlottetown, de directrice des opérations pour l’East Coast Music Association et d’auteure de Leverage the Arts Ecosystem to Influence Local Prosperity. Mélomane depuis toujours, elle aime jouer de divers instruments, notamment le bodhrán, la cornemuse, la clarinette, la guitare, le tin whistle et le saxophone ténor.
LE QUESTIONNAIRE LSM
LSM : Qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser professionnellement à la gestion des arts et à la musique ?
DB : Même adolescente, je savais que la musique ferait partie de ma vie professionnelle, mais que ça serait une combinaison de postes. Pendant mes études en musique, j’ai eu l’occasion de découvrir l’envers du décor, les coulisses organisationnelles. Rapidement, j’ai découvert le monde de la gouvernance et ce que ça impliquait de faire vivre un organisme à but non lucratif, mais aussi ma capacité à regrouper les collègues sur des projets communs. J’ai compris par ces diverses expériences que j’avais un talent pour la gestion.
SM : J’ai toujours évolué à la croisée des univers artistiques et de la gestion stratégique. Mon parcours m’a conduit à œuvrer au développement des marchés, à la mise en valeur de produits culturels et à la production d’événements pluridisciplinaires, notamment dans les arts de la scène, en plus d’exercer mon métier d’artiste lyrique. L’esprit d’entrepreneuriat, le goût du leadership collaboratif et une réelle affinité avec la philanthropie m’ont naturellement amené à vouloir servir le milieu des arts en contribuant à son rayonnement et à sa pérennité.
CP : Après environ 15 ans de carrière, j’ai pris conscience de mes compétences administratives de haut niveau, mais je souhaitais les mettre à profit en dehors du monde des affaires. J’ai toujours eu un don naturel pour la musique, mais je ne l’ai pas pleinement développé dans ma jeunesse. Mon premier véritable emploi dans le domaine des arts a été celui de directrice générale d’un centre artistique multidisciplinaire. L’organisation était au bord de la faillite, mais grâce à notre courage, une programmation créative, l’établissement de relations et la collaboration avec les principaux membres du conseil d’administration, nous avons sauvé l’organisation. Ce poste m’a donné le goût de l’administration artistique, car j’ai pu constater l’impact de mon travail.
LSM : En tant que personne relativement nouvelle dans votre organisation, quels sont selon vous ses plus grands défis ?
DB : Les principaux défis à relever en arrivant sont assurément de créer les liens de confiance avec les différents intervenants (bailleurs de fonds, fournisseurs, partenaires et l’équipe – incluant les musiciens) et de les rassurer sur la continuation de l’organisation.
SM : Pour moi, les principaux défis sont triples. Premièrement, pour le renouvellement du public, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre exigence artistique, éducation et accessibilité, tout en maintenant une gestion financière saine. Deuxièmement, la reconnaissance culturelle : l’orchestre n’est pas seulement un acteur artistique majeur, mais aussi un levier économique important. Enfin, le financement : convaincre de l’importance de soutenir la musique symphonique dans un monde où la santé, l’éducation et les infrastructures monopolisent déjà toutes les ressources est un défi.
CP : L’un de nos nombreux défis est l’évolution démographique du public de la musique de chambre et la recherche de moyens pratiques, rentables et inclusifs pour le maintenir et l’accroître. Le modèle plus large de « revenus » qui a été mis en place ne fonctionne pas bien aujourd’hui, pour diverses raisons, dont l’une des principales est la réduction des financements publics destinés à soutenir les activités établies. Les organisations artistiques ont donc peu de marge de manœuvre pour faire preuve de créativité dans leur programmation et sont contraintes de suivre des voies « sûres ». Cela nous amène à la question suivante : comment les organisations artistiques peuvent-elles attirer le public si elles ne peuvent emprunter que des voies sûres avec des financements réduits ?
LSM : Selon vous, quels sont les principaux atouts de votre organisation ?
DB : L’ancrage dans la communauté est assurément une grande force de l’OSL. Les milieux artistique et communautaire lavallois comprennent que l’orchestre est un acteur important de l’écosystème. L’engagement des musiciens envers la mission de l’orchestre est aussi une force palpable. On a la chance d’avoir des membres et musiciens fondateurs encore présents, ce qui est une réelle richesse.
SM : L’OSG se distingue par la passion, l’engagement et la qualité humaine de ses artistes et dirigeants – des visionnaires qui rêvent grand tout en s’appuyant sur un cadre stratégique solide et un conseil engagé. Cette vision alimente une quête permanente d’excellence, positionnant l’orchestre comme une plateforme polyvalente, capable de donner vie à une vaste palette stylistique.
CP : Deux choses : les gens et notre programmation. Tout d’abord, les personnes les plus étroitement associées aux opérations quotidiennes, à savoir le personnel et les sous-traitants, ainsi que les membres du conseil et nos bénévoles, qui forment un cercle concentrique étroit. Ensuite, notre directrice artistique Carissa Klopoushak, qui fait preuve de curiosité et de créativité dans sa vision. Elle est consciente des défis mentionnés ci-dessus, mais prend courageusement des risques calculés en faveur du « changement », ce qui est impératif pour toutes les organisations artistiques à l’heure actuelle.
LSM : Quels sont, s’ils existent, les changements les plus importants que vous avez déjà apportés ?
DB : Une optimisation des ressources humaines et une restructuration de la gestion financière.
SM : Parmi les changements les plus significatifs que j’ai apportés à l’organisation figurent le renouvellement de son image de marque et de ses outils de communication ainsi que l’amélioration de l’expérience du public, rendant chaque concert plus vivant, engageant et accessible. Sur le plan philanthropique et financier, j’ai lancé un gala philanthropique et contribué à un développement budgétaire substantiel, renforçant à la fois l’impact de l’orchestre et sa pérennité à long terme.
CP : Nous avons réduit notre festival d’été en 2025 à 10 jours, contre 14 jours en 2024, mais le nombre de concerts est resté presque le même. Cela a permis d’offrir la même valeur à notre public, de réduire le budget opérationnel et de diminuer le stress global du personnel. J’ai pris mes nouvelles fonctions deux mois et demi avant le premier jour du festival ! J’ai donc eu peu de temps pour me familiariser avec l’organisation avant d’être complètement absorbée par le festival. Maintenant que cette période intense est derrière nous, je peux me concentrer sur le fonctionnement interne et me pencher sur les opportunités et les défis qui permettent d’améliorer l’efficacité.
LSM : Le monde de la musique classique a beaucoup changé ces dernières années. Qu’espérez-vous voir au sein de votre organisation dans les cinq prochaines années ? Qu’espérez-vous voir changer ? Voir rester
le même ?
DB : L’arrivée d’un nouveau directeur artistique apporte beaucoup de possibilités! Au cours des 5 prochaines années, nous pourrons construire de nouveaux projets, accueillir de nouveaux musiciens permanents, continuer nos liens avec nos communautés tout en faisant grandir de nouveaux partenariats.
SM : Au-delà des actions concrètes, mon objectif est de favoriser un véritable changement de mentalité – au sein de l’organisation, de la communauté et chez nos partenaires – en renforçant une vision commune fondée sur l’audace, la collaboration et l’esprit créatif. Transformer une communauté demande une immense patience et un engagement total.
CP : Posez-moi cette question dans quelques mois. Il m’est difficile de répondre à ce stade sans avoir pu en discuter en profondeur avec mes collègues et le conseil d’administration. Dans l’ensemble, nous devrons veiller à ce que notre travail soit reconnu, célébré et accepté comme un pilier essentiel d’une société saine.
LSM : Il est difficile de conserver et de fidéliser un public. Quelle est votre philosophie en matière de croissance du public dans le contexte actuel ?
DB : La croissance de l’audience ne se fait pas par magie, mais elle est possible. Nous avons la chance à Laval d’avoir des abonnés fidèles et passionnés. J’espère qu’on pourra, en équipe, apprendre d’eux pour mieux communiquer avec ceux qui ne nous connaissent pas encore. La communauté a créé il y a 40 ans notre orchestre pour nos concitoyens. Encore aujourd’hui, je crois que nous avons une pertinence dans notre mission régionale.
SM : Ma philosophie pour la croissance de l’audience repose sur le doigté, la cohésion d’équipe et la création d’un véritable espace de rencontre et d’émotion. Dans le contexte actuel, je crois que lorsque le public se sent réellement invité à participer à l’expérience, il découvre pleinement le bien-être profond que procure l’univers musical.
CP : Ma philosophie générale est que la connaissance est source de pouvoir, dans tous les domaines ! En ce qui concerne le public, faites vos recherches. Qui vit dans votre communauté ? Pourquoi assiste-t-il à vos programmes, ou pourquoi ne le fait-il pas ? Vos concitoyens connaissent-ils votre existence ? Sont-ils ouverts et curieux de nouvelles expériences d’écoute, comme des œuvres contemporaines ou de nouvelles combinaisons d’instruments ? Identifiez les obstacles à l’entrée et réduisez-les ou éliminez-les, en vous basant sur vos recherches.
LSM : Qu’attendez-vous avec le plus d’impatience cette saison au sein de votre organisation ?
DB : Cette saison en sera une de festivité ! Il est difficile de choisir, mais j’ai bien hâte d’assister à la rencontre des artistes de la relève avec nos musiciens.
SM : Par-dessus tout, je cherche à toucher chaque personne ouverte à la découverte, en offrant des expériences musicales qui éveillent, rassemblent et nourrissent notre communauté. Après tout, pourquoi nous levons-nous, si ce n’est pour préserver une culture qui appelle à quelque chose de plus grand que nous, plus grand que le capital, et qui ose croire en la force de l’union, au pouvoir du nombre et même en l’humanisme ?
CP : J’ai hâte d’enrichir mon expérience d’écoute de musique de chambre en salle. Grâce à cette phase de quasi-recherche dans le cadre de mon intégration au sein de l’organisation, je serai mieux à même d’élaborer des plans qui harmonisent les données et fixent des objectifs ciblés pour le personnel et le fonctionnement en général. Ce que j’attends avec le plus d’impatience, c’est de voir nos résultats à la fin de l’exercice financier, en espérant qu’ils soient positifs, bénéfiques ou qu’ils nous fournissent de nouvelles données qui soutiendront la planification et les décisions futures.
Les réponses ont été modifiées et condensées pour plus de clarté et de concision.
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