Les nouveaux chefs d’entreprise: défis, avenir et changements importants

Alexander Brose est président-directeur général Michael et Sonja Koerner du Conservatoire royal de musique de Toronto. Au cours de l’année écoulée, il a assumé les fonctions de président-directeur général désigné du RCM aux côtés de l’ancien président-directeur général, le Dr Peter Simon, qui a pris sa retraite en août 2024 après 33 ans d’activité. Auparavant, M. Brose a été le premier PDG de l’école Juilliard de Tianjin en Chine, vice-président chargé du développement au festival de musique d’Aspen et a occupé des postes de haut niveau dans le domaine des admissions et du développement au conservatoire de San Francisco. Comme tous les dirigeants qui ont répondu à notre appel, M. Brose possède un véritable savoir-faire musical, ayant chanté tout au long de sa vie, d’abord en tant qu’enfant acteur à la télévision coréenne (alors qu’il grandissait en Corée du Sud), puis en se produisant professionnellement à l’opéra, dans des comédies musicales et dans les milieux choraux.

Sam Deason est devenu directeur général de l’Orchestre symphonique de Regina en juillet 2024, reprenant un rôle occupé par Sam Forrester depuis 2020. Sam Deason travaillait auparavant pour le cabinet de conseil CCS à Philadelphie, où il concevait, évaluait et dirigeait des campagnes de collecte de fonds pour des institutions à but non lucratif dans toute l’Amérique du Nord. Comme pianiste, il s’est produit en tant que soliste, chambriste et soliste avec des orchestres dans le monde entier. Les principaux professeurs de M. Deason ont été Menahem Pressler, James Giles, Boris Slutsky, Marc Durand et Bonnie Nicholson.

Sue Elliott,est directrice générale du Calgary Opera depuis novembre 2023. Elle succède à Heather Kitchen, qui a dirigé l’organisation à partir de 2019. L’expérience approfondie de Sue Elliott dans l’administration des arts comprend des rôles en tant que responsable des publics au Norman Rockwell Museum, directrice fondatrice du Tanglewood Learning Institute, directrice de la certification des enseignants au Royal Conservatory of Music et directrice de l’éducation pour le Seattle Opera. Elle a reçu une formation de pianiste et de clarinettiste.

Caroline Louis est devenue directrice générale de la salle Bourgie de Montréal en juin 2022, en remplacement de la directrice fondatrice de l’organisation, Isolde Lagacé, qui a pris sa retraite après 11 ans à ce poste. Mme Louis a travaillé pendant 13 ans à l’Orchestre symphonique de Montréal, d’abord aux communications, puis comme directrice de l’éducation. Louis est une pianiste active qui s’intéresse toujours à la musique de chambre.

LSM : Qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser à la gestion des arts et à l’aspect commercial de la musique ?

AB : J’ai commencé à chanter et à jouer la comédie dès mon plus jeune âge et je me suis toujours sentie à l’aise dans la communauté artistique. Bien que titulaire d’un diplôme en études asiatiques, je savais que je voulais continuer à travailler dans le domaine des arts, que ce soit sur scène ou non. J’ai commencé à étudier les possibilités administratives dans le domaine de l’éducation musicale en particulier et j’ai finalement trouvé mon premier poste au Conservatoire de musique de San Francisco, dans le domaine des admissions et du recrutement des étudiants.

SD : La musique orchestrale en direct continue de changer ma vie. 

SE : Je suis reconnaissant d’avoir joué de nombreux rôles au cours de ma vie dans le domaine de la musique. D’abord en tant qu’interprète et professeur (réticent). Lorsqu’une blessure liée au jeu a fait dérailler ma carrière d’interprète, j’ai voulu rester proche de l’œuvre de ma vie dans la musique sans subir d’autres conséquences physiques. Je suis donc devenue régisseuse d’opéra, puis j’ai travaillé dans de nombreux domaines de l’opéra, de l’orchestre, des musées, et je suis revenue à l’opéra. 

CL : J’ai commencé le piano à l’âge de 4 ans, ce fut le point central de mes intérêts et de mes efforts tout au long de mon parcours. J’ai étudié en musique à l’université et j’ai toujours travaillé dans ce secteur. Initialement je me concentrais sur l’interprétation et la musicologie, toutefois mon intérêt pour la gestion est venu au fil de mes années à l’OSM, alors que j’ai découvert les défis de l’administration d’un grand orchestre. Aujourd’hui, ma passion professionnelle est vraiment la stratégie en contexte culturel : comment les arts peuvent-ils avoir une valeur ajoutée, tant pour le client que pour les partenaires d’affaires et, à plus grande échelle, la société ? 

DN : C’était une transition naturelle de ma vie de musicien professionnel.

CP : Mon intérêt pour la musique et sa diffusion.

LSM : En tant que personne relativement nouvelle au sein de votre organisation, quels sont, selon vous, les principaux défis à relever ?

AB : Le Conservatoire royal de musique étant une organisation aux multiples facettes, il revêt des significations différentes selon les personnes. Pour les professeurs de musique, il peut s’agir d’enseigner notre vaste programme d’études; pour les étudiants, il s’agit de passer un examen du RCM. Nous avons également des amateurs de concerts qui viennent au RCM à Toronto pour assister à des représentations dans notre magnifique Koerner Hall, ou des étudiants du monde entier qui viennent recevoir un diplôme d’interprétation musicale à la Glenn Gould School. L’un des grands défis consistera à créer une marque unique et unifiée qui trouve un écho auprès de toutes nos parties prenantes et qui soit immédiatement reconnaissable par tous ceux qui s’associent à nous.

SD : L’un des défis particuliers que je suis impatient de relever consiste à déterminer où il est le plus judicieux d’investir pour assurer la croissance. Bien que le RSO ne soit pas différent de la plupart des orchestres professionnels en termes de pressions financières, Regina dispose d’un riche écosystème de musiciens et de publics passionnés qui continuent à vouloir voir le RSO relever de nouveaux défis passionnants. 

SE : Comprendre comment le contexte de notre travail a changé et veiller à ce que nous soyons plus engagés, mobilisateurs et pertinents à l’avenir.

CL : La salle Bourgie a été fondée en 2011, il s’agit d’une jeune organisation lorsqu’on se compare à plusieurs joueurs de la scène musicale canadienne et donc il est normal qu’elle soit moins connue du grand public. Nous sommes d’avis qu’il existe un important potentiel de clientèle disponible qui n’a pas encore été rejoint. Nous investissons des efforts pour positionner la salle comme une destination culturelle et touristique à l’échelle provinciale.

DN : Essayer de se mettre rapidement au niveau quand on fait partie d’une très petite équipe et que l’on doit porter plusieurs chapeaux.

CP : Le financement de l’entreprise. 

LSM : Quels sont, selon vous, les points forts de votre organisation ?

AB : Bien qu’il s’agisse également d’un défi, la plus grande force du Royal Conservatory est notre marque et notre réputation en tant que référence en matière d’éducation musicale, quel que soit l’âge. Nous ne négligeons aucune piste lorsqu’il s’agit de faciliter l’accès à l’éducation musicale. Nous sommes enthousiastes à propos de notre programme pour la petite enfance, Smart Start, qui associe de manière transparente les neurosciences à l’éducation musicale et dont les effets bénéfiques sur le développement du cerveau ont été prouvés. Smart Start commence à se déployer dans toute l’Amérique du Nord, en s’appuyant sur les bases créées par notre programme de certificat RCM, vieux de 138 ans.

SD : À mon humble avis, les plus grandes forces du RSO sont doubles : la résilience et la communauté. Malgré ses débuts en 1904, le RSO est resté très pertinent jusqu’à aujourd’hui et continue de présenter des expériences musicales novatrices et captivantes dans toute la Saskatchewan. 

SE : L’Opéra de Calgary est une organisation résiliente dont l’histoire est riche parmi les compagnies d’opéra canadiennes. Nos partenariats avec le Calgary Philharmonic, le Cantaré Children’s Choir et le Southern Alberta Jubilee Auditorium font que les spectacles sur scène ont tous les ingrédients pour être captivants. Nous sommes également reconnaissants d’exister dans une ville dynamique et multiculturelle où la musique et l’histoire résonnent si fort.

CL : La salle Bourgie a de nombreuses forces : tout d’abord, elle est d’un format idéal pour offrir une expérience de concert intime, ce qui sert bien notre répertoire de spécialité (récital, art vocal, musique de chambre et ancienne, jazz). Ensuite, son emplacement au centre-ville est extraordinaire : située dans la cité du Musée des beaux-arts de Montréal, la salle est en synergie avec celui-ci. Par ailleurs, en seulement 13 saisons, la salle a bâti une réputation importante dans le monde musical, ce qui nous permet d’accueillir les plus grands artistes internationaux et nationaux.  Enfin, la salle est appuyée par la Fondation Arte Musica, qui a les reins solides grâce à la vision de son fondateur Pierre Bourgie. Cela nous donne les moyens de planifier les prochaines saisons avec confiance, une chance inestimable dans le contexte actuel.

DN : Culture organisationnelle, stratégie, partenariats.

CP : Notoriété, unicité, ancrage montréalais et international, partenariat avec d’autres acteurs culturels.

LSM : Quels sont, le cas échéant, les changements les plus importants que vous avez déjà apportés à votre organisation ?

AB : J’ai passé la dernière année de superposition avec Peter à apprendre à connaître l’ADN du RCM, à essayer de comprendre pourquoi il agit comme il le fait. Cela s’est fait en grande partie par le biais de conversations individuelles avec plus de 180 membres du personnel et du corps enseignant. Il a été extrêmement utile d’entendre parler de leur relation avec cette institution historique et je sais que ces discussions contribueront à guider l’évolution du RCM.

SD : Après un mois de travail, je dirais que le changement le plus important se situe au niveau de notre discours. Si les dernières années n’ont pas été faciles pour de nombreux acteurs de notre secteur, l’avenir est rempli d’opportunités uniques. Il y a tellement de façons différentes de faire partie intégrante de l’histoire du RSO, aujourd’hui et à l’avenir !

SE : Les changements les plus importants concerneront : 

1) notre objectif : notre volonté de trouver des moyens pour que l’opéra – avec la collaboration et des histoires humaines intemporelles à la base – puisse créer une société plus civile, et

2) le passage d’une programmation basée sur la nostalgie à une programmation centrée sur le public.

CL : La salle Bourgie avait été dirigée de main de maître par Isolde Lagacé depuis ses débuts, j’ai donc découvert une organisation solide en 2022. Depuis mon arrivée, j’ai travaillé à repenser la stratégie par une actualisation de l’image de marque, un investissement important dans le marketing numérique, du démarchage auprès de publics cibles et une intégration de l’intelligence d’affaires. Avec mon collègue Olivier Godin à la direction artistique, nous avons optimisé la structure de la programmation et nous développons des projets musicaux qui renforcent la signature de la salle. Nous constatons que ces changements portent déjà fruit.

DN : Création d’un département de marketing interne, création d’une saison 24/25 plus abordable, mise en œuvre de contrôles financiers plus stricts tels que des systèmes de suivi des factures et des contrats.

CP : Ancrage montréalais, relations accrues avec les institutions et avec les étudiants. Développement d’un nouveau volet québécois.

LSM : Beaucoup de choses ont changé dans le monde de la musique classique ces dernières années. Qu’espérez-vous voir se produire dans votre organisation au cours des cinq prochaines années ? Qu’espérez-vous voir changer ? Qu’est-ce qui ne changera pas ? 

AB : Ce qui ne changera pas, c’est le statut de cette organisation en tant que trésor culturel national et leader dans le domaine des arts au Canada. Au cours des prochaines années, il s’agira de mieux faire connaître l’excellence du RCM en matière d’éducation musicale afin qu’il jouisse de la même quasi-ubiquité à l’échelle mondiale.

SD : Au cours des cinq prochaines années, nous voulons continuer à ajouter du sens et de la valeur à tous les aspects de l’écosystème musical de Regina, tout en créant des opportunités pour que nos voix musicales soient entendues dans des endroits nouveaux et passionnants. 

CL : Une tendance majeure de l’industrie actuelle est l’attention portée à l’expérience sociale de la sortie culturelle. Donc, tout ce qui entoure le spectacle et permet au client de socialiser. Je suis d’avis qu’il faut aller dans cette direction, surtout dans le contexte post-pandémique où des changements démographiques ont changé la composition de la clientèle. Notre équipe réfléchit présentement à des ajustements concernant le contact avec le client et son accueil, afin d’offrir une expérience encore plus attrayante. Je n’entrevois pas des changements majeurs quant au concert lui-même. Les artistes et leur proposition doivent être mis de l’avant et respectés, une fois que le concert commence. 

DN : J’espère que le chœur continuera à être autonome et innovant. La création d’une communauté est essentielle pour nous, je souhaite qu’elle évolue et que le TMC soit le leader de la musique chorale canadienne.

LSM : Maintenir et construire un public fidèle est un défi. Quelle est votre philosophie en ce qui concerne la croissance de l’audience dans le climat actuel ?

AB : Pour les enseignants et les étudiants du RCM, nous chercherons à accroître l’ouverture et l’accessibilité de nos programmes, que ce soit dans nos écoles ici à Toronto ou à travers la diversité de notre programme, la formation des enseignants et les offres numériques. De plus, en élargissant la portée de Smart Start et en initiant davantage d’enfants à l’éducation musicale dès leur plus jeune âge, nous espérons créer des élèves qui apprennent et apprécient la musique tout au long de leur vie, générant ainsi une croissance au sein des différents publics du RCM. 

SD : Ma philosophie est que tout orchestre doit réexaminer ce que signifie créer une saison pleine d’expériences captivantes, uniques et en personne, qui résonnent avec des personnes de tous horizons et qui reflètent votre communauté.

SE : Calgary Opera est à mettre en place un modèle d’affinité que j’ai créé,  le résultat de 20 ans de recherche, de développement de programme, d’évaluation et de raffinement. Ce cadre de développement de public est unique dans son approche de la segmentation de la clientèle, de développement de partenariats, son intensité et ses degrés d’interaction. Lorsqu’il a été adopté au Seattle Opera, la compagnie a augmenté la participation annuelle par un facteur de 10, apporté des revenus pour les programmes publics et les partenariats par un facteur de 4 et contribué des revenus pour les programmes publics et les partenariats par un facteur de 5. Des résultats semblables ont été obtenus au Royal Conservatory of Music, au Boston Symphony Orchestra et au Musée Norman Rockwell.

CL : Selon moi, un aspect central de la fidélisation du public est la notion d’empathie : comment puis-je répondre aux besoins du client, est-ce que je suis honnête avec lui et est-ce que je fais les efforts nécessaires pour faciliter son expérience ? Ensuite, je crois que nous pouvons tirer des enseignements des médias numériques, qui ont bâti leur modèle d’affaires sur la fidélisation du public. La notion de bâtir des communautés et surtout de les entretenir est très importante dans la fidélisation. Il faut s’intéresser à ce qui motive les personnes, ce qui les nourrit et les rassemble. Par exemple, je pense aux amateurs de musique ancienne et baroque, qui sont très présents à Montréal et qui représentent un segment important de la clientèle de la salle Bourgie parce que nous avons développé une programmation spécifique pour eux. Nous sommes justement en train de bâtir de nouvelles communautés d’amateurs pour différents répertoires (musique vocale, cordes, etc.).

DN : Je crois qu’il faut gérer la base de fans actuelle. Nous avons un public, mieux vaut en prendre soin. 

CP : Garder le cap sur la qualité et mettre davantage de l’avant les artistes.

LSM : Qu’attendez-vous le plus de votre organisation cette saison ?

AB : Cette année, la saison de concerts au Koerner Hall sera spectaculaire. Je me réjouis d’accueillir un large éventail d’artistes de musique classique, de jazz et de musique du monde, qu’il s’agisse de musiciens confirmés ou d’étoiles montantes. J’ai également hâte de nouer des liens encore plus étroits avec la communauté diversifiée de l’ICR, composée de professeurs, d’étudiants, de donateurs, de spectateurs, d’enseignants et de membres du personnel, chacun d’entre eux étant toujours aussi dévoué à la réussite de cette magnifique organisation.

SD : J’ai surtout hâte de développer la vision de l’orchestre en tant que reflet de ses nombreuses parties prenantes. Il y a tant d’intervenants incroyables : musiciens, membres du conseil d’administration, personnel, dirigeants communautaires et spectateurs de concerts dans toute la communauté de Regina, qui apportent tous un point de vue unique sur ce qu’est et ce que peut être le RSO.

SE : Le Calgary Opera produit plus de spectacles, d’événements et de programmes qu’il ne l’a fait depuis de nombreuses saisons, certains ayant fait leurs preuves et d’autres étant de nature expérimentale. La musique et l’histoire sont au cœur de tous ces programmes. Nous sommes impatients de renouer avec notre fidèle public et d’accueillir de nombreux nouveaux participants !

CL : Nous débutons cette saison une présentation intégrale des lieder de Schubert. Ce projet sera présent à la salle Bourgie durant plusieurs années et fera participer de grands chanteurs et pianistes du monde entier. J’invite le public à se joindre à nous pour plonger dans ce répertoire magnifique. 

DN : Tout cela, très franchement. Nous avons prévu une belle saison, nous avons prévu de grands événements pour nos donateurs. J’ai hâte de m’engager auprès de nos donateurs, de notre public et de célébrer notre 130e anniversaire. J’ai hâte d’accroître la visibilité de notre marque.

CP : Positionnement accru.

Nous remercions tous les chefs d’entreprise qui ont répondu à nos questions. Vous trouverez la deuxième partie de cette enquête dans notre numéro d’octobre.